Com tarifas, disputas comerciais e o fechamento e reabertura do Estreito de Ormuz, o termo “disrupção” passou de um jargão para um marco constante no vocabulário dos CEOs.
A Ásia é uma das regiões mais dinâmicas do mundo. Sua escala demográfica, profundidade industrial e capacidades tecnológicas a situam no centro do crescimento futuro. De acordo com o FMI, a região é responsável por 60% do crescimento global.
Entretanto, mesmo com o comércio em expansão, os CEOs não conseguem escapar das geopolíticas. As empresas asiáticas estão lidando com os efeitos simultâneos de choques nos preços dos combustíveis, escassez de energia e instabilidade nas redes elétricas. A fragmentação, manifestada por conflitos armados, disputas tarifárias e a dissolução de blocos comerciais, atinge um nível sem precedentes. A competição geopolítica está transformando as decisões de comércio e investimento, enquanto os governos tentam controlar insumos e tecnologias essenciais.
Portanto, os CEOs não podem evitar a disrupção. Em vez disso, precisam descobrir como prosperar dentro dela. Os executivos devem assumir que a volatilidade permanecerá, ao invés de desaparecer—e usá-la para redesenhar suas organizações.
Então, como os CEOs da APAC devem se manter competitivos em um mundo fragmentado?
Especialize-se em vários mercados
A Ásia é a espinha dorsal da fabricação mundial, graças a ecossistemas de fornecedores densos, vantagens de custo e redes profundas de talentos. As empresas asiáticas conseguem iterar produtos, responder a sinais e escalar a produção a um ritmo sem igual em relação às empresas ocidentais.
Contudo, muitas companhias na região estão otimizadas para apenas um mercado, pois, historicamente, foi assim que obtiveram sucesso: operações ajustadas às regulamentações locais, cadeias de suprimentos e bases de clientes proporcionaram uma vantagem competitiva. Essa mesma localização eficiente, no entanto, impacta a flexibilidade e se torna custosa quando choques externos atingem os negócios.
Para sustentar o impulso operacional, as empresas precisam aprender a se especializar em várias economias.
Muitas empresas de médio porte incorporam resiliência em suas operações por meio da estratégia China+1, estabelecendo centros de fabricação fora da China para mitigar riscos de tarifas ou intervenções governamentais. Elas constroem verdadeiras redes multinacionais que podem absorver choques complexos de suprimento. Empresas que permanecem otimizadas para um único mercado concentram seu risco. Qualquer choque em seu mercado doméstico pode ser desastroso.
Os fabricantes de equipamentos originais (OEM) são vulneráveis a essa concentração de risco em um único mercado. A China é um mercado significativo para muitas empresas, mas aquelas no Japão e na Coreia do Sul, por exemplo, têm dificuldade em expandir para lá. Expandir para a Índia pode ser uma melhor maneira de capturar crescimento, mas isso requer tempo e disposição para aceitar custos de eficiência a curto prazo—um trade-off que muitas empresas continuam adiando.
Para construir um sistema que possa se adaptar sob pressão geopolítica, as empresas devem considerar ancorar a manufatura avançada e os componentes de alto valor em mercados onde as capacidades são mais robustas, frequentemente na China continental, Japão, Coreia ou Taiwan. A montagem intensiva em mão de obra pode ser distribuída pelo ASEAN, enquanto a localização do mercado final se expande na Índia e em outros mercados em crescimento.
Aproveite as fontes de capital asiáticas
Tradicionalmente, grandes fundos de private equity na América do Norte eram responsáveis pelos maiores negócios da Ásia. Contudo, agora, fundos soberanos, instituições domésticas e empresas asiáticas estão financiando manufatura, infraestrutura e tecnologia em uma escala que seria inimaginável uma década atrás.
Dada essa nova corrente de capital, os líderes corporativos agora têm mais opções. À medida que os reservatórios de financiamento dentro da região aumentaram, as fusões intrarregionais se tornaram um caminho mais viável para escalar do que foram no passado—uma trajetória que não depende da boa vontade externa ou de taxas de câmbio favoráveis.
Entretanto, a diversificação de capital apresenta seus próprios riscos. Ao espalhar relacionamentos demais, você perde a confiança que vem de um vínculo profundo com um único financiador. A verdadeira habilidade dos executivos é determinar como equilibrar a amplitude em relação à profundidade—e defender essa decisão perante os acionistas.
Leve a gestão de riscos geopolíticos a sério
Em um mundo onde as considerações políticas, comerciais e de segurança estão cada vez mais moldando os mercados, os executivos precisam gerenciar ativamente o risco geopolítico. Os líderes empresariais podem não conseguir antecipar a natureza específica dos choques externos, mas quanto mais eles se otimizam para a resiliência, mais efetivamente poderão antecipar e mitigar a disrupção.
As empresas precisam investir em funções dedicadas ao rastreamento de desenvolvimentos políticos e dinâmicas comerciais. Essas capacidades devem então ser incorporadas nas decisões centrais para que as estratégias estejam fundamentadas em uma compreensão clara das prioridades governamentais e das realidades geopolíticas.
Tomemos a energia como exemplo. As empresas devem tratar a segurança energética como um domínio estratégico intimamente ligado à política, e não apenas como uma questão de onde obtêm sua energia. Os CEOs precisarão construir flexibilidade por meio de uma mistura de contratos de longo prazo, fontes de energia diversificadas e capacidade de backup, enquanto trabalham com jurisdições locais para ajudar a moldar e estar a par da direção política.
Transformando a fragmentação em vantagem
Agora está claro que o mundo não retornará ao seu estado anterior. Portanto, os CEOs asiáticos devem construir resiliência em três dimensões.
Operacionalmente, precisam priorizar flexibilidade em vez de pura eficiência, considerando a diversificação como um ativo e projetando sistemas através de mercados e redes de produção. Isso significa alinhar capacidades com a geografia, em vez de otimizar para um único centro de eficiência.
Financeiramente, construir resiliência significa acessar capital de mais fontes, incluindo aquelas mais próximas de casa, e implantá-lo de maneiras que fortaleçam a posição a longo prazo. Isso implica em aproveitar parcerias estratégicas para construir escala e capacidade.
Geopoliticamente, isso requer desenvolver a capacidade de antecipar e responder a mudanças políticas e regulatórias, incorporando essas percepções nas decisões estratégicas centrais.
Essas escolhas definem um modelo integrado de resiliência que permite às empresas operar em um ambiente incerto.
A fragmentação também oferece uma rara oportunidade de repensar os fundamentos do negócio. Em diversos setores, as empresas estão reavaliando suposições de longa data sobre cadeias de suprimentos, estruturas de capital e acesso ao mercado enquanto respondem a restrições e oportunidades em mudança.
Olhando para o futuro, o sucesso na APAC será definido menos pela máxima eficiência e mais pela adaptabilidade. As empresas que liderarão são aquelas que veem a fragmentação não como uma limitação, mas como um catalisador para redesenhar seus modelos operacionais, estratégias de capital e estruturas de tomada de decisão.
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