Durante grande parte das férias escolares da minha infância, passei meu tempo no escritório do meu pai em Beirute. Enquanto outras crianças estavam na praia ou nas montanhas, eu observava um homem gerenciar seus negócios em meio a uma das civilidades mais longas do século XX.
Meu pai não parou de trabalhar mesmo quando nossa cidade estava sendo bombardeada. Ele continuou pagando seus funcionários quando os bancos fecharam. Ele honrou seus compromissos mesmo quando os contratos eram tecnicamente inexequíveis. Ele ia trabalhar e me levava com ele. Todas as manhãs, eu o via avaliar o que ainda estava de pé: quais fornecedores estavam operando, quais clientes eram alcançáveis e quais suposições da semana anterior ainda se mantinham. Ele tomava decisões diárias com base nessa nova avaliação em vez de se apoiar em planos que já estavam desatualizados.
Ele tinha duas imperativos: não fingir que o sistema funcionava quando não estava — e, ao mesmo tempo, não abandonar o trabalho porque o sistema não estava funcionando. Ele sustentava essas duas realidades com equilíbrio e escolhia o caminho a seguir todos os dias durante aqueles quinze anos de guerra. Não romântico, o que aprendi com isso não tem preço — mas, ainda assim, aprendi, e isso moldou cada negócio que construí ou liderei desde então.
Como um jovem advogado, trabalhei muito próximo do falecido Primeiro-Ministro libanês Rafik Hariri, atuando como Vice-Presidente Executivo da Autoridade de Investimento e Desenvolvimento do Líbano — IDAL — e testemunhei o poder de sua liderança resiliente, que transformou e reinventou o país. Levei isso para a Majid Al Futtaim, onde passei a maior parte de duas décadas trabalhando sob essas duas diretrizes. Como CEO, ajudei a construir um único shopping em Dubai em um empreendimento de $15 bilhões que abrangia imóveis, varejo e entretenimento, operando em mercados que vão do Leste da África à Ásia Central. A tentação, ao escrever sobre essa jornada, é projetar uma narrativa limpa sobre o que, na realidade, consistiu em uma longa sequência de decisões feitas com informações incompletas.
Não havia um plano mestre. Havia princípios, aplicados com disciplina. Demos muitos “não” para oportunidades que não se encaixavam. Mantivemos nosso compromisso não apenas com talento e mérito, mas também com o mundo árabe, mesmo quando a sabedoria prevalecente dizia que a região era muito volátil, pequena ou complicada para justificar a paciência. Compreendemos que não estávamos no negócio de metros quadrados de varejo, mas no negócio de confiança com todos os nossos stakeholders, e que a confiança é um item no balanço, mesmo que nenhum contador consiga quantificá-la. Sabíamos que o capital segue o talento, e não o contrário, e que as empresas bem-sucedidas são aquelas com pessoas capazes de alocar capital de maneira inteligente em condições cambiantes. E distinguiresiliência de eficiência, cada uma com sua própria lógica: empresas eficientes minimizam o custo por saída — empresas resilientes minimizam a probabilidade de falhas catastróficas. Melhores líderes sabem qual deles estão otimizando e por quê.
Escrevo isso agora porque os líderes empresariais do Golfo com quem converso semanalmente estão enfrentando uma versão das perguntas que aprendi a reconhecer cedo, embora em um contexto profundamente diferente. O paralelismo não é a guerra. O paralelismo é a obrigação de liderar em condições onde várias das suposições que você construiu estão em movimento ao mesmo tempo.
Considere o que realmente está mudando. A ordem global pós-1990, que mantinha as rotas comerciais abertas e os fluxos de capital previsíveis, está se fragmentando. Quase tudo pode agora ser utilizado como arma para servir a objetivos geopolíticos — energia, sistemas de pagamento, semicondutores, cadeias de suprimentos, dados e até mesmo fluxos de capital humano. A inteligência artificial — e sua extensão física na robótica e em sistemas autônomos — está desvinculando o crescimento da contagem de pessoal de maneiras que irão reconfigurar cada economia cujos modelos assumiam o oposto. O custo do capital foi redefinido. A confiabilidade de garantias de segurança de longa data está sendo questionada abertamente. Nenhuma dessas mudanças é regional. Todas estão se instalando no Golfo com uma força particular, pois o modelo de crescimento da região foi construído com base na suposição de que cada um desses sistemas continuaria se comportando como costumava.
Quatro Diretrizes
Nesse cenário, quatro diretrizes se destacam.
Primeiro: recuse tanto a negação quanto a paralisia. A negação diz que os sistemas estão funcionando como antes e que o manual estratégico dos últimos 20 anos ainda se aplica. A paralisia afirma que os sistemas estão quebrados e que não há nada a fazer além de esperar por clareza. Nenhuma das duas é liderança. O trabalho é avaliar o que ainda está em pé, quais dependências estão intactas, quais estão expostas e quais suposições expiraram, e tomar decisões com base nesse julgamento. É uma disciplina diária — começa com a honestidade de admitir quando a avaliação de ontem não serve mais à realidade de hoje.
Segundo: a confiança fará mais trabalho estratégico nesta década do que fez na memória contemporânea. O Golfo está apostando em IA, turismo, diversificação industrial e em se tornar um nó em uma ordem multipolar. Essas apostas dependerão da confiança que os líderes do Golfo construíram com seus stakeholders locais e globais. A confiança é acumulada lentamente e se evapora rapidamente. Os líderes que compreendem que cada interação aumenta ou diminui a confiança acumularão uma vantagem que seus concorrentes não poderão igualar simplesmente gastando mais.
Terceiro: a resiliência agora é um objetivo estratégico distinto, em vez de um imposto sobre o crescimento. A posição do Golfo é particular: capital soberano em grande escala, uma base industrial que precisa ser aprofundada, exposição geográfica a pontos críticos que não podem ser ignorados, e uma lógica estratégica que torna a redução da dependência externa uma prioridade soberana. Tudo isso significa que o investimento em resiliência não é uma muleta — é, estruturalmente, o próximo ciclo de crescimento. Defesa, logística e infraestrutura, e segurança alimentar são capacidades soberanas. A capacidade de executar esses investimentos em prazos comprimidos é, por si só, uma estratégia e, em última análise, uma vantagem exportável. Líderes que reconhecem a resiliência como a verdadeira tese de crescimento da década a financiarão como uma oportunidade geracional.
Quarto: mantenha a disciplina estratégica sob condições propensas a erosioná-la. As oportunidades vão se multiplicar e o capital disponível para persegui-las será sem precedentes. A pressão de conselhos, mídias, instituições pares e da simples inclinação humana de não querer ficar para trás aumentará a cada ciclo. No entanto, os líderes que se destacarem nesta década serão aqueles que mantiverem a convicção sobre o que estão construindo e por quê — dizendo não a quase tudo o mais, e se recusando a confundir movimento com progresso. Esta é a disciplina mais difícil das quatro, porque o custo de mantê-la é trimestral, enquanto a recompensa só será percebida a longo prazo.
Disrupção Não É o Oposto de Direção
A disrupção não é o oposto de direção — é a condição sob a qual a direção se torna a única coisa que realmente importa. A visão é o que você anuncia em tempos bons. A direção é a que você escolhe quando várias de suas suposições falham na mesma semana, quando os números ainda não fazem sentido, e quando sua equipe olha para você à espera de uma explicação sobre o que está realmente acontecendo. Essa é a disciplina que aprendi ao longo da vida.
O requisito de liderança que isso implica é significativo, e serei honesto ao dizer que a oferta ainda não corresponde à demanda. Líderes que podem integrar geopolitica, alocação de capital, adoção de tecnologia, estratégia de capital humano e planejamento de resiliência soberana, e que podem manter tudo isso em um único quadro de decisão não estão disponíveis hoje em números que serão necessários. Isso não torna sua necessidade menos urgente. A liderança é circunstancial — as realidades produzem os líderes, não o contrário. O mundo irá recompensar as instituições que desenvolverem líderes com mais rapidez. Esses líderes não apenas transformarão suas organizações, mas as reinventarão em torno de realidades que não existiam cinco anos atrás. Esse é o trabalho da próxima década do Golfo. É mais desafiador do que o trabalho da década passada.
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