Em 4 de janeiro de 2023, GE HealthCare Technologies (Posição 219 na Fortune 500) fez sua estreia como uma empresa pública independente na Bolsa Nasdaq. Desde então, suas ações subiram quase 50%. Foi a primeira de três empresas a serem desmembradas na separação daGeneral Electric, o conglomerado fundado com as invenções de Thomas Edison, que se tornou pública em 1892 e fez parte dos 12 componentes originais doÍndice Dow Jones Industrial quatro anos depois. (GE Vernova, posição 130, eGE Aerospace, posição 118, tornaram-se públicas na Bolsa de Nova York em abril de 2024.)
O CEO da GE HealthCare, Peter J. Arduini, a pessoa escolhida para liderar o negócio de $20 bilhões por ano, conversou com a Fortune sobre como está construindo um novo capítulo para a empresa de tecnologia médica e saúde digital, enquanto se baseia no legado da GE.
Esta entrevista foi editada e condensada para clareza.
Você esteve na GE durante a era Jack Welch, começando em 1990, e saiu alguns anos depois que Jeff Immelt assumiu. O que você acha que fez a GE se destacar?
Naquela época, eu era daProctor & Gamble e não gostava muito do setor de supermercado. Recebi uma ligação de alguém que falava sobre uma oportunidade perfeita em tecnologia e negócios globais em uma empresa chamada GE Medical Systems. Na época, eu nem sabia que a GE tinha um ramo médico.
Adentrar a GE naquela época, com seu desenvolvimento de liderança, proporcionava a oportunidade de assumir grandes responsabilidades em uma idade muito jovem — eu olho para trás e digo que provavelmente era uma idade muito jovem. Mas era uma daquelas raras empresas que lhe davam tarefas ousadas e você tinha uma ampla diversidade de oportunidades nas quais poderia atuar. Você aprendia a gerir uma empresa ao estilo GE. A franqueza e a abertura sobre o que funcionava e o que não funcionava realmente permeavam, assim como a forma de fazer a coisa certa. Era uma cultura rigorosa, mas você sabia que era uma cultura justa, e isso foi o que a tornou tão bem-sucedida sob a liderança de Jack.
Após deixar a empresa em 2005, o que fez você decidir voltar?
Um recrutador entrou em contato e disse: ‘’[o então-CEO da GE] Larry Culp gostaria de conversar com você.’ E eu respondi: ‘Eu não sei se realmente estou interessado em voltar para a GE.’ Minha esposa me convenceu a retornar a ligação. Conversei com o recrutador e ele disse: ‘Bem, eu vou passar isso para o Larry.’ Literalmente, 10 minutos depois, recebi uma mensagem dizendo: ‘Oi, Pete, aqui é o Larry Culp. Eu adoraria conversar com você.’ Respondi que poderia entrar em contato com a assistente dele. E Larry, naquele momento, disse: ‘Ei, você tem cinco minutos agora?’ Esse é o cerne de Larry; ele é uma pessoa muito acessível, muito focada e intencional.
Aqueles cinco minutos te convenceram a aceitar o cargo?
Provavelmente foram mais do que cinco, mas, honestamente, seu impacto e liderança fizeram a diferença. Esta era uma chance de criar três empresas separadas e levar este negócio para o mercado. Fiquei muito interessado e empolgado com isso.
Por que fazia sentido que a GE HealthCare se tornasse uma empresa separada?
Tudo tem um ciclo. No lado tecnológico e no de mercado, houve uma rápida transição e evolução, com novos concorrentes surgindo em novos mercados. Quando você está em um negócio maior, muitas vezes as decisões levam mais tempo. E foco é fundamental em nosso ramo. Tudo se resume ao sinal em meio ao ruído; você deseja mais sinal e menos ruído. Em uma empresa maior, deve haver um pouco mais de ruído.
Os últimos três anos foram um período interessante para a tecnologia médica. Ao olhar para trás, o que você sobrestimou ou subestimou?
Em um nível macro, veja o ambiente; entre o mercado da China, que sempre teve um crescimento de dois dígitos, ou mudando o ambiente geopolítico e como precisamos adaptar nossas cadeias de suprimento devido às tarifas. Esses são eventos imprevistos onde você se questiona: Você tem as pessoas certas? Você possui um sistema de gestão que pode lidar com a velocidade e a diferenciação? Você tem a capacidade de inovação adequada? Se você não tiver inovação, será difícil obter o preço, manter participação e crescer. Nós éramos um pouco como uma vaca leiteira como parte do modelo integrado da GE. Não estávamos famintos, mas não estávamos bem financiados para liderar inovações. Portanto, eu diria que uma das coisas que sinto que fiz bem — e, como a maioria do crédito vem de ouvir pessoas mais sábias que você e ter a humildade de entender que essa é a ação — é enfatizar a inovação.
Você pensa nos produtos que precisa, quatro anos à frente, e os financia ao máximo, porque essas são as regras do jogo. Você tem que colocar as sementes no chão. Elas precisam germinar. Você precisa fazer as plantas crescerem até que você colha os frutos. No nosso negócio, esse é um ciclo de três a cinco anos.
“Nós definimos esse propósito de criar um mundo onde a saúde não tenha limites, e uma parte importante disso foi dizer que somos humildes para saber que não temos todas as respostas.”CEO da GE HealthCare, Peter J. Arduini
Acredito que nossas equipes fizeram um ótimo trabalho ao focar nos investimentos certos desde o início. Em 2018, por exemplo, provavelmente gastamos entre $750 milhões e $800 milhões em pesquisa e desenvolvimento. Este ano, o investimento em P&D será superior a $1,4 bilhão. Portanto, fundamentalmente dobramos o investimento em P&D. Cortamos custos em outras áreas e simplificamos a empresa.
Através de técnicas de manufatura enxuta?
Mudamos parte da organização de campo, cerca de 40% a 50% dos líderes. Atualizamos talentos em toda a empresa, e passei muito tempo discutindo nossa visão, nossos valores e se temos as pessoas certas para se alinharem a isso. Nos últimos dois anos, realmente fizemos muito progresso no que estamos chamando de nosso sistema de gestão Heartbeat, que é realmente sobre um modelo de princípios enxutos para como você opera a empresa. Qual é a gestão diária em diferentes níveis da organização? Qual é o trabalho padrão que precisa ser feito em todas as áreas, usando Kaizen e trazendo verdadeiramente os funcionários no atendimento ao cliente para a tomada de decisões?
Larry Culp é um grande defensor doKaizen e eu me lembro da reputação da GE em promover o Six Sigma. Como você descreveria a mudança cultural como uma empresa independente?
Tentei pegar a GE do passado e usar o que realmente era bom: como pensamos sobre a distribuição de liderança, como falamos sobre o desenvolvimento de líderes, como desenvolvemos nossa própria universidade virtual de desenvolvimento, Crotonville. O modelo da GE era realmente excelente e, honestamente, antes de Larry voltar, parte disso havia se dissipado. Nós não fazíamos mais avaliações de desempenho da mesma forma e ele trouxe isso de volta.
Eu diria que até recuperei algumas ferramentas da era Jack Welch. Há coisas que fizemos muito bem que queremos utilizar de forma mais contemporânea. Por exemplo, acredito que Crotonville era um destino fabuloso para treinamento e desenvolvimento, mas, no mundo de hoje, não é prático levar todos para o norte do estado de Nova York, mas podemos levar as ferramentas e capacidades e recriá-las em ambientes virtuais e outros ao redor do mundo.
No setor de saúde, tínhamos nossa própria maneira distinta de pensar sobre o pipeline de inovação, algo chamado plano de produtos mundial. Isso havia meio que desaparecido na última década, e eu o ressuscitei, mas em um novo formato: mais focado digitalmente, mais conectado… desde o diagnóstico até a terapia, passando pela ação, acompanhamento e como o dinheiro flui. A integração de computação em nuvem e inteligência artificial. Olhamos para toda a estrutura da empresa. E isso tem sido um divisor de águas para nós em termos de realocar recursos valiosos.
Qual é a visão?
Nós estabelecemos este propósito de criar um mundo onde os cuidados de saúde não tenham limites, e uma parte grande disso foi dizer que temos a humildade de saber que não temos todas as respostas. Queremos trabalhar com os clientes para resolver problemas em conjunto, o que, novamente, é o cerne da mentalidade enxuta. A liderança servidora é parte fundamental disso, o que inverte a pirâmide. Meu trabalho é ajudar todos os outros a realizarem suas tarefas. Estamos focados nos clientes, estamos focados nos pacientes. Passamos muito tempo falando sobre empreendedorismo, porque é assim que teremos sucesso neste ecossistema mais amplo. Não precisamos possuir tudo, não precisamos fabricar tudo, mas temos que ser mais criativos. Falamos sobre trabalho em equipe e equipes inclusivas. Realmente impulsionamos, recompensamos e reconhecemos as pessoas pelo quanto elas se alinham a esses valores.
O cenário mudou para as empresas globais. Onde você vê os maiores desafios e oportunidades atualmente?
Se eu pensar sobre a tecnologia médica como uma indústria, é um verdadeiro tesouro americano. Ainda assim, mais de 70% dos produtos são feitos nos Estados Unidos, a maior parte da propriedade intelectual e da tecnologia está aqui. Portanto, ter isso protegido ou aprimorado pela política governamental é importante.
Temos passado muito tempo tentando deixar isso claro e, na maioria das vezes, isso tem sido ouvido. Ter pegadas globais e manufatura e P&D é supercrítico porque você não pode produzir tudo nos Estados Unidos e ser competitivo. Você não pode, em um mundo pós-COVID, ter um único ponto de controle para todas as cadeias de suprimento. Muitos de nós costumávamos dizer que este é o lugar mais barato para comprar isso, ou a melhor qualidade, então fazíamos tudo em um lugar e exportávamos pelo mundo. Descobrimos durante a COVID que esse simplesmente não é o modelo que funciona.
Estamos trazendo cada vez mais produtos e seus subcomponentes de volta para a América do Norte. Na China, costumávamos importar 75% dos produtos de várias partes ao redor do mundo. Agora, fabricamos de 85% a quase 90% dos produtos na China, para a China.
Por que você quer estar na China?
Veja, são 1,4 bilhão de pessoas, onde 400 milhões têm acesso razoável ao atendimento médico. Muitas vezes esquecemos disso. Você sabe, somos uma nação de 375 milhões de pessoas, e você pode avaliar quão bom é nosso atendimento. Ainda há um bilhão de pessoas na China que não tem acesso adequado, e, em algum momento, se tornará o maior mercado de saúde. Eu sou um grande defensor de que, com a China e os EUA, quanto mais trabalharmos juntos em harmonia, isso só ajudará o mundo. E, honestamente, para empresas como a nossa, é realmente uma necessidade para alcançar nosso pleno potencial.
Você esteve em empresas que são conhecidas como berçários de líderes. Eu gostaria de ouvir suas reflexões sobre estar no papel de CEO nos últimos três anos.
Acredito que a autenticidade é extremamente importante. Posso ser extrovertido quando necessário, mas minha tendência é ser um pouco mais introvertido. No mundo atual, com nossa base de funcionários mais jovens, estar à frente e ser vocal como líder sênior — não necessariamente ser o líder carismático, mas o comunicador direto com os indivíduos — é super importante. As redes sociais atraem mais atenção do que algumas comunicações internas. Essa é a realidade.
Acredito que essa habilidade de alcançar as pessoas de várias maneiras é crítica para administrar uma empresa. Focar na missão da empresa e no “porquê” e ajudar as pessoas a entender o “porquê” também é fundamental. E depois há o fator clássico de trazer os clientes para a história, falando sobre como você mudou a vida de um paciente. Isso poderia ser sua mãe, seu pai nessa mesa. Quanto mais posso capacitar as pessoas a viver esses valores, é assim que alcançamos a excelência.
