Crescimento acelerado é emocionante. Mas também é implacável.
Particularmente no setor de IA, muitas empresas estão experimentando um crescimento explosivo, mudando as funções de liderança mais rapidamente do que muitos fundadores-CEOs esperavam. O que antes exigia um envolvimento pessoal profundo agora demanda uma escala e amplitude diferentes. A questão para a liderança é como se adaptar sem perder a missão ou a magia que fez a empresa decolar inicialmente.
Após trabalhar de perto com CEOs fundadores e não fundadores em todas as fases, percebo que os mesmos padrões se repetem sempre que organizações crescem mais rápido do que as funções de liderança se desenvolvem. Os pontos fortes que tornam os fundadores extraordinários no início podem se tornar limitações se não forem deliberados sobre como liderar à medida que a empresa cresce.
A seguir estão três mudanças de liderança que são mais relevantes à medida que as empresas transitam de um estágio inicial para um estágio avançado.
1. Direcionar a atenção do fundador para o que apenas ele pode fazer.
O papel do CEO em uma organização grande costuma ter um escopo amplo, abrangendo responsabilidades que vão desde a definição de estratégias até a alocação de talentos, capital, cultura e relacionamentos externos.
Em empresas maduras, os CEOs conseguem gerenciar essa amplitude distribuindo seu tempo para equilibrar tudo. No entanto, os fundadores-CEOs geralmente são diferentes. Eles tendem a ter habilidades muito específicas: uma intuição excepcional para produtos, um julgamento profundo em engenharia ou uma conexão visceral com a missão. Esses talentos não são acidentais. Eles são a razão pela qual a empresa existe.
Os melhores fundadores-CEOs não abandonam nem atenuam suas forças e peculiaridades. Muitos continuam a focar em seus talentos únicos, em vez de se tornarem “líderes generalistas”. Eles mantêm o foco nas áreas em que são mais habilidosos, mas devem fazer isso de uma altitude diferente. O risco surge quando permanecem muito próximos da execução nas áreas que mais amam. Revisar cada decisão de design, entrar em debates técnicos ou reescrever especificações de produtos pode parecer liderança. Com o tempo, no entanto, essa abordagem interfere no que somente o CEO pode fazer: definir direções, fazer grandes apostas e construir uma equipe de liderança.
Em vez disso, grandes fundadores-CEOs tornam seu pensamento compreensível e replicável por outros. Quando as equipes entendem o modelo mental de um fundador, como são avaliados os trade-offs e quais compromissos não podem ser feitos, as decisões avançam mais rapidamente sem esperar pelo envolvimento direto.
2. Estruturar um modelo de liderança compartilhada.
Se os fundadores se concentram no que fazem melhor, as demais responsabilidades típicas de um CEO precisam ser cobertas deliberadamente por outros.
Na prática, isso muitas vezes significa um modelo de liderança compartilhada. Embora esses modelos possam ser problemáticos em empresas tradicionais, têm se mostrado poderosos em empresas lideradas por fundadores. Muitas empresas icônicas emparelham um fundador-CEO com um líder operacional, seja um co-CEO, presidente ou função similar, com mandatos claramente diferenciados. Fundadores frequentemente se concentram em produto, engenharia e missão, enquanto os parceiros assumem a responsabilidade principal de mobilizar a organização, gerenciar operações e gerenciar stakeholders externos.
Os títulos são menos importantes que o design. O que importa é a clareza, o alinhamento e a solidariedade. Duas condições são essenciais. Primeiro, deve haver uma direção e uma voz unificadas. Desacordos são inevitáveis, mas devem ser resolvidos na cúpula e em particular, sem serem expostos pela organização afora. Em segundo lugar, as pessoas precisam saber quem decide o quê. Sem essa clareza, as equipes podem testar limites, escalar seletivamente ou buscar uma resposta diferente.
Quando bem projetada, a liderança compartilhada aumenta a velocidade em vez de desacelerar.
3. Fazer com que os líderes atuem como uma equipe empresarial.
Mesmo com o modelo de liderança adequado, a execução não acontece por conta própria.
Uma das fragilidades menos discutidas em empresas em rápido crescimento é que muito do time de liderança está, ao mesmo tempo, na maior função de suas vidas e essas funções estão se expandindo tão rapidamente quanto a própria empresa.
Essa realidade exige julgamento, não heroísmo. Um estabilizador é incluir na equipe alguns líderes que já têm experiência em empresas que estão em estágios mais avançados do que a atual. Eles podem antecipar o que está por vir e têm o reconhecimento padrão para saber onde as empresas tendem a falhar e quais questões exigem atenção em determinados momentos.
Igualmente importante é mudar a forma como os líderes operam. À medida que as empresas crescem, as equipes de liderança devem passar de uma excelência funcional para uma liderança empresarial. Líderes que antes eram recompensados por otimizar dentro de seus próprios domínios agora precisam entender como pesar efeitos de segundo e terceiro níveis e fazer trade-offs para o todo. Quando as equipes não fazem essa transição, as decisões estagnam, escalam ou se fragmentam. O ímpeto diminui. O CEO se torna o integrador padrão e, em última análise, o gargalo. A diferença entre boas e grandes equipes de liderança raramente é a genialidade. É a disciplina: a capacidade de pensar além dos silos, decidir em conjunto e avançar com coerência.
Líderes atuando em um período de crescimento acelerado enfrentam a mesma questão: eles estão evoluindo a forma como lideram ou contando apenas com os instintos que funcionaram quando a empresa era menor? A resposta determinará não apenas a velocidade que o foguete alcança, mas quão longe ele pode ir.
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