Stanley Bergman cresceu em um país que não parecia fazer sentido para ele. Nascido em Port Elizabeth, na África do Sul, de pais judeus que fugiram da Alemanha nazista em 1936, foi criado em um lar que condenava explicitamente o racismo – e, em seguida, caminhava todas as manhãs para uma escola segregada devido ao apartheid. Ele voltava para o subúrbio operário de South End, que Bergman descreve como um “ambiente multicultural totalmente funcional” – até 1963, quando o governo o declarou uma área “apenas para brancos”, expulsando amigos e vizinhos de acordo com a raça e, eventualmente, derrubando-o. Logo após Bergman obter seu diploma em contabilidade, ele e sua esposa, Marion, uma médica que trabalhava na township negra de Soweto, partiram para Londres e chegaram a Nova York um ano depois.
Ele tinha 26 anos. Trouxe consigo uma filosofia de liderança que moldaria sua carreira e seu tempo como CEO da Henry Schein, cargo que deixou no início deste mês após 36 anos à frente da empresa. (Fred Lowery assumiu como CEO em 2 de março, com Bergman permanecendo como presidente.) Ele transformou a empresa de um fornecedor regional de produtos dentários com receita de 225 milhões de dólares em um distribuidor global de suprimentos dentários e médicos com receita de 13,2 bilhões de dólares por ano, ocupando a posição 333 na lista Fortune 500. Bergman credita esse crescimento não apenas às aquisições e inovações, mas também aos valores de impacto social e filantropia.
O que o atraiu para a empresa de Long Island, Nova York, como CFO em 1980 foi ver como os fundadores tratavam seus funcionários.
“Eles acreditavam em alinhar o negócio com valores sociais”, diz ele sobre a família Schein, que lançou a empresa em 1932. “Começou com Henry. Ele foi para a Flórida e trouxe geléia Smucker’s para todos na empresa. Havia cerca de 150 pessoas. No Natal, todos recebiam uma caixa de vinho e, no Dia de Ação de Graças, um peru. Sua esposa, Esther, cuidava das contas. Eles trabalhavam lado a lado com seu pessoal e faziam muito em filantropia.”
O filho de Henry, Jay Schein, que assumiu como CEO em 1980, ampliou essa ética de forma visível e, às vezes, custosa. Quando a crise do HIV/AIDS começou a se agravar na década de 1980, Jay direcionou a empresa a publicar um manual de controle de infecção para dentistas. A equipe chegou à convenção da Associação Dental Americana em 1986 com a mensagem “Desinfete como se sua vida dependesse disso” e foi convidada a sair. “Eles nos acusaram de exagero”, diz Bergman. Alguns anos depois, o dentista David Acer foi acusado de infectar vários pacientes ao desconsiderar protocolos de segurança enquanto desenvolvia AIDS. A Henry Schein estava certa. E as vendas aumentaram.
A empresa Henry Schein entrou na lista Fortune 500 em 2004, estreando na posição 487. Ela tem aparecido na Fortune como uma das Empresas Mais Admiradas do Mundo por 21 anos consecutivos. Ao se afastar do cargo de CEO, Bergman refletiu sobre algumas lições:
Priorize qualidades de caráter em vez de credenciais. Como um novato CEO, Bergman recebeu conselhos de um mentor na Abbott ao montar uma equipe. “Ele disse: ‘Quem é a sua melhor pessoa para lidar com pessoas?’ Eu disse: ‘Jimmy, o contador, mas ele não sabe nada sobre o negócio dental.’ A resposta dele: ‘Ele aprenderá. Ele montará uma equipe,’” diz Bergman. Seu advogado de contratações se tornou chefe de estratégia; um gerente de armazém tornou-se chefe de RH. Bergman contratou com base em valores e habilidades interpessoais, sabendo que poderiam adquirir conhecimento sobre o domínio no trabalho. “É tudo sobre o trabalho em equipe.” Em tempos de mudanças rápidas, o conhecimento específico pode se tornar obsoleto de uma forma que o caráter e a capacidade de aprender não.
Diversifique e delegue. “Sempre me cercava de pessoas que tinham opiniões diferentes. Nosso CFO é a pessoa mais conservadora. Nosso chefe de estratégia é a pessoa mais liberal. O sucesso da Henry Schein foi conseguir que os dois lados se entendessem”, disse ele. “A maior coisa é fazer a equipe trabalhar unida. Nunca quebrei um impasse. Eu encorajaria este a conversar com aquele e resolver a questão e voltarem a mim com um plano, dizendo: ‘Você nunca precisa da minha aprovação. Se vocês dois concordarem, podem fazer isso.’”
Aposte em vencedores e colabore para crescer. Juntamente com a descentralização dos centros de distribuição, Bergman sabia que precisava se globalizar para crescer. Ele começou simplificando suas ofertas: “Havia cerca de 900 sistemas de software dental, então decidimos escolher um e torná-lo o líder”, disse ele. Em seguida, ele se expandiu por meio de joint ventures, fazendo dezenas de negócios com pessoas que conheciam os mercados locais. “Adquirimos expertise por meio de joint ventures, mantivemos esses empreendedores envolvidos e, então, construímos plataformas ao redor disso.”
Defina seu negócio em torno dos que você serve. “A única maneira de ter sucesso neste ambiente não é por preço, mas por valor: Como você ajuda um profissional a fornecer um melhor atendimento oral e, ao mesmo tempo, ajuda a operar uma prática mais eficiente?” disse Bergman. Os tipos de produtos que a Schein fabrica e os serviços que vende – como isso é entregue – mudarão conforme as necessidades dos clientes mudam. Observa Bergman: “A Henry Schein não estará no [mesmo] negócio em que estamos hoje.”
Contribua para a sociedade. “Temos cinco constituintes: as pessoas que nos fornecem produtos, nossos clientes, nossa equipe, nossos investidores e nosso compromisso com a sociedade. Se você puder reunir todos os cinco – não é fácil mantê-los todos alinhados o tempo todo – eu acho que é uma receita para o sucesso,” diz ele. O último é importante para servir os outros quatro. Um exemplo: a iniciativa Give Kids a Smile da Henry Schein com a ADA Foundation, iniciada em 2003, reúne 6.500 dentistas para oferecer triagens gratuitas de saúde bucal a mais de 300.000 crianças anualmente.
A equipe de vendas da Henry Schein organiza as salas, passa tempo com os dentistas, visita escolas de dentistas e constrói relacionamentos. Eles colaboram com mais de 100 parceiros globais de ONG em questão de acesso, políticas, inovação, sustentabilidade e empoderamento dos mais de 25.000 funcionários da Henry Schein. Isso ajuda a responder a uma pergunta que Bergman pede a seus líderes para refletirem sobre suas equipes: “Eles podem viver seus sonhos profissionais em um ambiente onde sentem que estão contribuindo para a sociedade?”
Faça uma saída limpa. Cerca de 18 meses antes de anunciar sua aposentadoria, Bergman decidiu parar de expandir e se concentrar na integração do que já existia. “Poderíamos ter ido para outras frentes da história,” diz ele. “Em um ponto, eu disse: ‘Agora vamos parar de adicionar novo e vamos consolidar o que temos.’” Ele queria que seu sucessor tivesse a liberdade de trazer sua própria visão para um negócio que estava funcionando de forma suave, em vez de ter que integrar aquisições que poderia não querer ou terminar coisas que ele não começou. E Bergman sabia melhor do que escolher um sucessor ele mesmo. “O conselho realizou um processo independente, e tivemos muita sorte em encontrar Fred, a quem me refiro como uma agulha no palheiro,” disse ele, referindo-se ao histórico de Lowery na supervisão do massivo negócio de distribuição de saúde da Thermo Fisher Scientific. “Estamos ambos no negócio de sorvetes, com diferentes sabores de sorvete.”
E julgando pela própria fundação familiar de Lowery e os posts ao longo dos anos, ele provavelmente está alinhado no que diz respeito à filosofia de liderança também. Como Lowery disse em um discurso de formatura em 2020 em sua alma mater, Tennessee Tech University: “Quem ajuda mais pessoas vence.”
