Para um notívago como o CEO da Waste Management, Jim Fish, acordar para reuniões de segurança às 1 da manhã pode tornar o dia bastante longo. Mas Fish fazia isso porque seu falecido sogro, um encanador sindicalizado, lhe disse que se aparecesse nessas reuniões — não apenas uma vez, mas regularmente — ele aprenderia muito e construiriam relacionamentos com os trabalhadores da linha de frente.
O sogro de Fish acertou em cheio.
“Foi extremamente valioso para mim em termos de aprender sobre o negócio e sobre as pessoas,” disse Fish à Fortune. “Parte do que aprendi—eu sempre fui um cara de finanças—é que não se trata apenas de números e centavos.”
A Waste Management definiu a segurança como um pilar fundamental das operações da empresa e estabeleceu a meta de reduzir a taxa total de lesões registráveis (TRIR) em 3% ao ano, com um objetivo de TRIR de 2.0 até 2030. Se a empresa alcançar essa meta, isso significará que os trabalhadores sofreram duas lesões registráveis para cada 100 funcionários por ano ou por 200.000 horas trabalhadas. No ano passado, a empresa conseguiu reduzir o total de lesões em 5,8%, de acordo com seu relatório de sustentabilidade, e as lesões com tempo perdido em 2,4%.
“Você faz investimentos em segurança ou investimentos em pessoas e eles não necessariamente aparecem na parte inferior do balanço patrimonial — pelo menos não imediatamente,” afirmou Fish. “A segurança tende a refletir em termos mais longos, e se você tiver uma organização segura, isso eventualmente aparecerá no seu demonstrativo de resultados — mas leva tempo.”
A Waste Management, com uma receita de 22 bilhões de dólares em 2024, é a maior fornecedora de serviços de transferência e descarte de lixo e reciclagem nos EUA e no Canadá. Com um valor de mercado de cerca de 90 bilhões de dólares, a empresa, com sede em Houston, Texas, conta com mais de 60.000 funcionários. Fish, de 63 anos, atua como presidente e CEO desde novembro de 2016, mas está com a empresa há duas décadas. Antes de assumir o cargo mais alto, Fish ocupou cargos como diretor financeiro, vice-presidente sênior do grupo oriental e vice-presidente da área da Pensilvânia e West Virginia.
Até metade do seu tempo como CFO, Fish costumava ir, a cada quatro a seis semanas, e coletar lixo com as equipes — geralmente sempre que ia a uma reunião de segurança no meio da noite. Com o tempo, o conselho de administração lhe disse que não estava muito contente com a ideia dele coletando lixo, mas que ele ainda poderia acompanhar os motoristas nos caminhões. Atualmente, Fish afirma que visita de 20 a 30 locais por ano e realiza de cinco a dez viagens para andar junto com os motoristas. Ele informa que qualquer assunto é válido, incluindo esportes, política, segurança ou salário, mas eles precisam garantir que conversem porque Fish pode acabar dormindo, caso contrário.
“A maioria dos motoristas fica um pouco nervosa quando entro na cabine, mas após cerca de 10 minutos eles relaxam e me dizem o que realmente pensam,” disse Fish.
Por isso, segundo ele, essas reuniões que começavam cedinho eram tão valiosas, e os ensinamentos que obteve foram muito além de estatísticas de lesões e breves informações sobre segurança.
Ele percebeu por que a produtividade em Boston despencava durante os meses de inverno. Fish não conseguia entender por que havia uma diferença tão grande entre o inverno e o verão, mas ao sair em temperaturas abaixo de zero, com as mãos e os pés congelando, sua perspectiva mudou completamente. É um tipo de problema que pode aparecer apenas como uma flutuação de dados em um escritório corporativo, mas que se torna mais claro e relevante depois de percorrer rotas escorregadias cobertas de lixo e recipientes de reciclagem presos na neve.
“Faz uma enorme diferença se há gelo e neve na estrada ou se o recipiente está preso pelo gelo,” afirmou Fish. “E isso parece simples, mas não era algo que realmente compreendi plenamente sentado em um escritório corporativo até realmente sair a campo.”
Outro aprendizado importante veio de sua observação sobre a diversidade da força de trabalho da Waste Management e a implementação de pequenas alterações para garantir que os funcionários estivessem claramente informados.
Durante uma visita a um distrito em Rhode Island, onde cerca de 95% dos motoristas da linha de negócios de residentes da empresa eram puertorriquenhos ou dominicanos, Fish participou de uma reunião de 1 da manhã. Os resultados de segurança daquela linha de negócios estavam bastante “terríveis,” admitiu Fish, e ele queria entender o porquê. Ele percebeu que a maioria dos trabalhadores falava inglês, mas sua primeira língua era o espanhol. O gerente local não falava espanhol, então ele usou outro motorista para traduzir enquanto fornecia as informações de segurança.
Fish decidiu investigar a possibilidade de promover alguém do distrito que quisesse ser gerente — e que fosse bilíngue. A empresa fez a promoção para um motorista.
“Magicamente, ou provavelmente não magicamente, os resultados de segurança deles mudaram imediatamente,” disse Fish. “Havia algo se perdendo na tradução.”
A mudança também abordou uma mensagem inadvertida que estava sendo enviada aos trabalhadores, que era a de que eles poderiam nunca ter a oportunidade de avançar na empresa por serem falantes nativos de espanhol. A mensagem implícita era que os gerentes naquele local provavelmente sempre seriam “um cara branco como o Jim,” disse Fish, que também tem trabalhado regularmente para melhorar seu espanhol.
Abordar explicitamente essa narrativa melhorou os resultados de segurança e empoderou as pessoas a se candidatarem a cargos que antes poderiam achar que não estavam qualificadas para assumir. A empresa também contratou alguém no local para ensinar espanhol a outros trabalhadores para que pudessem se tornar conversantes.
“Os resultados de segurança deles claramente melhoraram e eu não acho que isso foi uma coincidência,” afirmou. “Nada se perdeu na tradução, e os motoristas não podiam mais dizer, ‘Bem, eu não entendi o que meu gerente estava dizendo’ porque o gerente estava se comunicando em inglês e espanhol.”
O gerente bilíngue que a Waste Management contratou no local tornou-se um dos melhores da empresa, disse Fish. Infelizmente, ele faleceu de um ataque cardíaco, comentou Fish, mas ele continuou subindo na hierarquia, de motorista a gerente de rotas, gerente de distrito e, em seguida, gerente sênior de distrito. Ele provavelmente teria continuado avançando se não tivesse falecido tragicamente. Fish observou que o gerente também foi selecionado para uma viagem para os 200 melhores funcionários para o Ritz Carlton no Havai com sua esposa.
Em última análise, na visão de Fish, o cerne da empresa e onde a Waste Management se diferencia de seus concorrentes está no nível crítico de campo — e não no C-suite. Compreender melhor a força de trabalho e como ela pode ser mais produtiva e eficiente pode ser mais bem aproveitada comparecendo a essas exaustivas madrugadas todo mês no início de sua carreira executiva.
“Eu sei que meu título é importante, mas não sou mais importante do que qualquer outra pessoa nesta empresa,” disse Fish. “Não sou um melhor funcionário ou um melhor pai… nós apenas ocupamos posições diferentes.”
