Um hotel já está em pleno funcionamento muito antes de receber seu primeiro hóspede. As camareiras fazem rondas antes do amanhecer, as equipes da cozinha ensaiam pratos que ainda não foram encomendados, e os concierge se preparam para o dia.
Esse trabalho invisível agora está crescendo à medida que o setor de turismo do Sudeste Asiático se expande a um ritmo sem precedentes. O setor de hospitalidade na região deve crescer para cerca de $208 bilhões até 2033, um aumento em relação aos $136 bilhões em 2024, de acordo com Deep Market Insights, uma empresa de pesquisa de mercado.
A construção de hotéis na região da Ásia-Pacífico está atingindo números recordes, segundo um relatório de tendências de pipeline da Lodging Econometrics. Até o final de 2025, o pipeline da região (excluindo a China) cresceu para mais de 2.200 projetos e mais de 430.000 quartos, um aumento de cerca de 9% em projetos e 6% em quartos em relação ao ano anterior, com o Vietnã, Tailândia e Indonésia entre os mercados mais ativos.
As pessoas, e não os recursos materiais ou financeiros, estão se tornando a maior limitação ao crescimento. Em toda a Ásia-Pacífico, os operadores de hotéis relatam uma escassez persistente de talentos, com alta rotatividade e salários mais altos em outros setores tornando mais difícil a contratação para funções que envolvem atendimento ao cliente. Apenas em Cingapura, análises recentes sugerem que a falta de mão de obra pode reduzir em cerca de 1,4 pontos percentuais o crescimento do setor hoteleiro, corroendo os ganhos de uma expansão anual projetada de 6% se as lacunas de pessoal persistirem.
Para as empresas de hospitalidade no Sudeste Asiático, a verdadeira competição na próxima década não será quão rápido constroem hotéis, mas sim se conseguirão preenchê-los com funcionários.
Quando todos os setores querem os mesmos trabalhadores
As marcas de hospitalidade lideram a primeira edição da Fortune 100 Melhores Empresas para Trabalhar no Sudeste Asiático, com Hilton, Capella Hotels and Resorts e Marriott International todas entre as dez melhores.
Para o Hilton, com sede nos EUA, o desafio é a escala. A empresa inaugurou seu 1.000º hotel na região Ásia-Pacífico em 2024, apoiada por uma taxa de crescimento anual composta de 25% nos últimos cinco anos e um plano que inclui resorts de luxo à beira-mar e prédios de escritórios convertidos.
Se o Hilton deseja atender às suas ambições de crescimento, precisará preencher pelo menos 30.000 novas vagas na região nos próximos cinco anos. Isso forçou Mary Hogg, diretora de recursos humanos para a região do Sudeste Asiático, a repensar como o Hilton compete por talentos.
“Ainda enfrentamos uma escassez de talentos,” diz ela. “Há crescimento orgânico por toda parte, e o cenário de talentos se tornou cada vez mais competitivo. Tivemos que nos dedicar muito mais ao marketing de recrutamento para alcançar pessoas que podem não ter considerado a hospitalidade antes.”
O Hilton está agora tentando argumentar que a hospitalidade não é apenas um trabalho temporário para os jovens do Sudeste Asiático, mas pode ser uma carreira de longo prazo. “Queremos mostrar a eles que é uma carreira multifacetada que pode crescer e mudar com você. Você pode começar na recepção e acabar criando experiências para os hóspedes ou trabalhando com marketing do outro lado do mundo.”
Mas Hogg sabe que a construção de uma marca não pode resolver o problema por si só. “O aspecto mais importante é cuidar das nossas pessoas, garantindo que a experiência diária vivida por nossos membros da equipe seja a melhor possível,” afirma.
Dados do Great Place To Work mostram que, no extremo superior, os empregadores de hospitalidade no Sudeste Asiático estão entrando em uma era de alta confiança para os funcionários, com os principais grupos hoteleiros figurando entre os melhores locais para se trabalhar na região. No entanto, em toda a indústria, os funcionários ainda avaliam suas perspectivas de salário, desenvolvimento e justiça mais baixas do que em setores como serviços profissionais e tecnologia, e essa diferença de percepção se torna crítica em mercados de trabalho apertados.
Em toda a região do Sudeste Asiático, mais de dois terços dos empregadores agora relatam escassez de talentos e estão aumentando os salários e a flexibilidade para competir, tornando ainda mais difícil para as marcas de hospitalidade se destacarem.
Como escalar uma ‘sensação familiar’ em 1.000 hotéis
A margem para erro é menor no segmento de luxo boutique. Uma única abertura ruim pode prejudicar uma marca como a Capella Hotel Group, que planeja dobrar seu portfólio até 2030, muito mais do que um atraso.
Escalar uma cultura corporativa está mais relacionado à “tradução do que à repetição”, afirma Richmond Kwok, diretor sênior de recursos humanos, aprendizado e desenvolvimento de talentos da Capella.
“O desafio é assegurar que nossos valores sejam vividos de maneira significativa dentro de cada contexto local, em vez de um mandado uniforme,” acrescenta. “As reuniões diárias, por exemplo, acontecem em todas as propriedades porque criam consistência em como trabalhamos, mas se adaptam às nuances locais.”
A história de talentos da Marriott, por outro lado, é moldada por conversões e movimentações internas em um vasto portfólio existente. No Vietnã e na Malásia, a empresa está se expandindo rapidamente ao rebatizar propriedades e adicionar dezenas de hotéis a um portfólio já diversificado.
Para operadores com grandes operações, o desafio é convencer as pessoas a escolher a hospitalidade em vez de outros setores, muitas vezes menos exigentes.
“É definitivamente muito competitivo,” diz Emma Jones, vice-presidente de operações de recursos humanos da Marriott para a Ásia-Pacífico (excluindo a China). Mesmo assim, ela acredita que a cultura da Marriott é um ativo importante para suas operações regionais. “Temos equipes dedicadas por país e líderes locais de recursos humanos e finanças apoiando as propriedades desde o primeiro dia, e estar próximo da situação local faz uma grande diferença.”
Jones argumenta que a Marriott manteve sua filosofia central constante mesmo à medida que a empresa se aproxima de seu 100º aniversário. “Não importa quantas propriedades temos, os associados ainda falam sobre a sensação de família quando trabalham em nossos hotéis.”
Diplomas suíços nas Maldivas—e outras estratégias de retenção
Em organizações certificadas pelo Great Place To Work em todo o Sudeste Asiático, incluindo Hilton, Capella e Marriott, uma cultura forte é um fator claro na retenção e crescimento de funcionários. Empregados que concordam fortemente que têm oportunidades de desenvolvimento têm quatro vezes mais chances de afirmar que pretendem ficar a longo prazo.
Tanto o Hilton quanto a Marriott investem pesadamente em educação como uma estratégia de longo prazo. Através de parcerias com escolas de hotelaria e programas de estágio em grande escala, a empresa traz dezenas de milhares de trabalhadores em início de carreira para seus hotéis no Sudeste Asiático a cada ano.
Para a Capella, a educação também está relacionada ao impacto local. A parceria do grupo com a EHL Hospitality Business School, lançada no Patina Maldives em 2022, oferece a locais nas Maldivas certificação profissional acreditada na Suíça enquanto trabalham e aprendem no local. “É uma prova de que a educação em hospitalidade de classe mundial pode acontecer onde as pessoas vivem e trabalham,” diz Kok.
Como qualquer negócio, Kok está pensando em automação e vê a IA desempenhando um papel de suporte nos hotéis. “Vemos a automação como um habilitador da conexão humana,” afirma. “Ela permite que nossos colegas se concentrem em interações significativas com os hóspedes.”
A indústria pode começar a automatizar mais operações de bastidores, mas os hotéis ainda dependerão de funcionários de linha de frente que possam interpretar um ambiente, acalmar uma crise ou transformar uma estadia em uma história—particularmente à medida que os viajantes mais jovens exigem férias mais personalizadas e focadas em experiências.
“Mesmo que você acabe com hotéis totalmente geridos por robôs,” diz Hogg, “ainda precisará de humanos para imaginá-los e humanos para lá se hospedar. A hospitalidade será sempre um negócio humano.”
