Em uma conversa com a Fortune na semana passada, o diretor de negócios da LinkedIn, Mark Lobosco, enfrentou uma pergunta direta: quanto da história sobre a adoção de inteligência artificial (IA) nas empresas está relacionada à resistência dos executivos em entender essa tecnologia porque suas carreiras dependem disso? Afinal, eles passaram a maior parte de suas vidas profissionais em um mundo pré-IA, sem precisar se preparar para essa nova tecnologia imprevisível.
Ele não se opôs à pergunta.
“Às vezes,” disse ele, “diferentes partes da organização podem ser menos dispostas a mudar, talvez para o seu ponto, porque é o trabalho deles não fazer isso.”
Foi um momento sincero em uma conversa de 40 minutos com o executivo que supervisiona metade da força de trabalho da LinkedIn—e também aquele a quem a pesquisa mais recente da empresa, divulgada esta semana, mais claramente se refere.
A pesquisa, que abrangeu 1.252 líderes C-suite nos EUA, Reino Unido e Índia, revela que metade dos executivos admite não ter uma visão clara sobre os papéis e habilidades que suas organizações precisarão à medida que a IA evolui—o que o relatório da LinkedIn chama de “ponto cego da força de trabalho.” Setenta e oito por cento afirmam que estão avançando mais rapidamente na IA do que conseguem medir efetivamente.
Esses números são impactantes. O que Lobosco acrescenta a eles, a partir de suas conversas semanais com CMOs, CHROs e CROs, é uma camada mais desconfortável: o ponto cego não é apenas sobre incerteza. É sobre estrutura.
“Estamos em um momento em que a C-suite está navegando por essa fase sem um verdadeiro manual que possam utilizar,” ele afirmou à Fortune. Isso já é bem conhecido, mas o que a pesquisa revela discretamente é que a resposta padrão para esse problema, a ordem de cima para baixo para transformar, pode estar tornando as coisas ainda mais difíceis.
Esse momento realmente exige uma boa “gestão de mudanças,” disse Lobosco, e essa “não funciona se for de cima para baixo. Não funciona se você não estiver trazendo todos junto na jornada.” A transformação tem sucesso, em seu entendimento, quando os funcionários consideram a IA como um “acelerador de carreira” em vez de uma ameaça—e essa percepção, segundo ele, não pode ser imposta a partir da cúpula executiva.
Mas ele também foi claro sobre o outro lado do paradoxo: os executivos não podem delegar essa responsabilidade.
“Você não pode pedir à sua equipe que faça algo que você mesmo não sabe fazer,” ele disse. “Você não pode não ser proficiente no uso dessas ferramentas. As pessoas perceberão isso imediatamente.” As empresas que estão gerenciando isso da melhor forma, na observação dele, são aquelas em que a cúpula executiva lidera pelo exemplo—são usuários proficientes das ferramentas, não apenas defensores da estratégia.
Isso deixa uma margem estreita. Se for muito de cima para baixo, falha. Se for muito delegado, também falha. O sucesso exige líderes que sejam genuinamente fluentes, capacitando as equipes a partir de uma posição de verdadeiro conhecimento, com objetivos claros em vista além de simplesmente “adotar IA.” De acordo com sua própria avaliação, a maioria das empresas ainda não chegou lá.
A pesquisa reforça sua observação. Oitenta e dois por cento dos líderes da C-suite afirmam que novos papéis relacionados à IA surgiram em suas organizações desde 2022—Lobosco mencionou títulos como engenheiros de campo avançados, engenheiros de IA, arquitetos de IA responsável, engenheiros de go-to-market. No entanto, os mesmos líderes que criam esses papéis não conseguem descrever como será a força de trabalho ao seu redor em dois anos. Eles estão redesenhando o avião enquanto ainda está voando, sem, parafraseando Lobosco, um manual de voo.
Sua solução interna na LinkedIn é deliberadamente delimitada. Em vez de tentar transformar todos em usuários potentes de IA, ele se concentrou em construir o que chama de “cockpit”—uma infraestrutura que remove atritos, automatiza tarefas preparatórias e libera sua equipe para passar 90% do tempo com os clientes.
“Nunca houve o objetivo de transformar todos em ciborgues,” disse ele, referindo-se a outro modelo que a Fortune já noticiou. O objetivo é liberar mais tempo para o julgamento, criatividade e trabalho relacional que os clientes realmente precisam.
É uma forma mais honesta do que a genérica “fluência em IA para todos.” Também reconhece discretamente que aqueles que mais precisam mudar—executivos seniores que construíram carreiras executando manuais confiáveis—podem ser os mais difíceis de alcançar.
Essa concessão tem respaldo. Carolyn Dewar, que fundou a prática de CEO da McKinsey e passou décadas aconselhando CEOs, escreveu em um artigo na Fortune este mês que a disciplina de execução que o mercado recompensou na última década agora é “uma responsabilidade.” O ambiente mudou mais rapidamente do que as equipes de liderança conseguem se adaptar, argumentou ela.
“Você não pode OKR sua maneira para fora de um momento que exige uma reavaliação estratégica fundamental,” escreveu ela, referindo-se à metodologia de objetivos e resultados-chave.
As capacidades agora demandadas, segundo Dewar, são julgamento, imaginação, coragem estratégica diante da incerteza, “capacidades de liderança profundamente humanas.” Isso é quase idêntico ao que Lobosco disse que ouve no topo de cada chamada CXO.
No Fortune COO Summit em Scottsdale no mês passado, o presidente e COO da Okta, Eric Kelleher, ofereceu uma perspectiva operacional sobre o mesmo problema. A parte mais difícil da transformação da IA não é a tecnologia, ele contou a um grupo de executivos de operações seniores—mas sim os gerentes.
“Treinamos todos os gerentes do mundo para pensar em uma coisa: qual é seu número de funcionários,” disse Kelleher. A mudança para pensar sobre “trabalhadores humanos e trabalhadores digitais” como categorias de trabalho distintas—orçamentando para ambos, projetando estruturas organizacionais em torno de ambos—é “um problema muito mais difícil do que fazer as pessoas experimentarem com o Claude Code.” As empresas, segundo seu diagnóstico, estão em negação coletiva sobre a necessidade de redesenhar o trabalho em si.
Os dados mais amplos do mercado de trabalho da LinkedIn mostram que a contratação global ainda está entre 20% e 30% abaixo dos níveis anteriores à pandemia. Pedir aos executivos que aprendam em público, experimentem ferramentas não comprovadas e redesenhem estruturas organizacionais simultaneamente, enquanto ainda precisam cumprir as metas do trimestre, é uma tarefa pesada.
A interpretação de Lobosco é que a maioria das empresas ainda está nas primeiras etapas do que será um longo processo de redesenho—a questão elétrica. Fábricas adicionaram eletricidade a motores a vapor por anos antes que alguém pensasse em redesenhar o chão de fábrica. A intuição não estava errada; o cronograma estava. O CEO da LinkedIn, Ryan Roslansky, supostamente tornou isso um tema em suas palestras internas.
O que a pesquisa da LinkedIn não captura—e o que a conversa com Lobosco revela—é quão racional a resistência realmente é. Se você construiu sua carreira executando um manual confiável, a pessoa que pede que você o abandone em favor de um pensamento em folha em branco tem um problema de credibilidade. O ponto cego não é simplesmente que os líderes não sabem o que precisam. É que admitir publicamente isso para suas equipes representa seu próprio tipo de risco.
Lobosco não é ingênuo a respeito disso. Ele estrutura sua própria abordagem em liderar pelo exemplo precisamente porque executivos que não podem mostrar seu trabalho não têm espaço para pedir que outros mudem. Se o restante da C-suite segue essa lógica é a pergunta que a pesquisa não pode responder.
“As empresas ainda estão avançando,” ele disse. “Mas ainda não têm certeza de onde isso vai dar.”
