Ed Bastian tem algo a dizer sobre o departamento de marketing do Vale do Silício.
“Acho um erro chamar qualquer coisa de artificial”, disse o CEO da Delta Air Lines em uma conversa extensa com a Fortune, nos bastidores do For All Summit em Las Vegas. “Quer assustar as pessoas? Diga que a inteligência artificial está chegando para você.” Bastian afirmou que se recusa a usar o termo dentro da Delta, preferindo chamá-lo de “inteligência aumentada” — uma maneira que ele argumenta ser mais honesta sobre o que a tecnologia realmente faz. “Quero que nossos funcionários a vejam como uma ferramenta para ajudá-los a fazer um melhor trabalho, não para substituí-los, mas para aprimorá-los.”
A diferença é importante na prática, argumentou Bastian, afirmando que a Delta não tem intenção de usar a IA como uma ferramenta de redução de pessoal. “No final do dia, sabemos que as habilidades profissionais vão mudar, como sempre tem sido. Mas uma das coisas com a IA é que está mudando mais rapidamente do que as pessoas antecipam. E há muito exagero em torno disso.” Precisamos reduzir a pressão, disse ele.
Onde a automação libera os trabalhadores da Delta de telefones de embarque ou guichês de reservas, ele disse que essas pessoas estão sendo realocadas para atender os clientes de maneira mais direta. “Na medida em que há menos necessidade de mais pessoas em um portão ou mais pessoas ao telefone, nós vamos realocar essas pessoas para servir os clientes ainda melhor,” disse ele, acrescentando que a Delta tem uma “chamada mais elevada” para oferecer o melhor serviço e o melhor cuidado, esforçando-se ainda mais, mesmo em um cenário desafiador para as viagens aéreas ultimamente.
Desafios com os preços dos combustíveis
Dizendo a Fortune e ao CEO da Great Place to Work, Michael Bush, no palco que “pressão é um privilégio”, Bastian observou que os preços dos combustíveis podem dobrar em 30 dias, como acabaram de fazer. Guerras podem estourar. Choques geopolíticos — os quais estão agora agitando os mercados globais, desde disputas comerciais até conflitos regionais — reverberam imediatamente na demanda e nos custos das companhias aéreas. “Só neste ano, veja tudo o que aconteceu,” disse Bastian. “Aumento dos preços dos combustíveis, guerras em curso, a geopolítica em um pico.” Bastian afirmou que a demanda da Delta ainda está “bastante forte” e que “os clientes ainda estão viajando,” mas os preços elevados dos combustíveis significam que a precificação não pode cobrir o custo de levar esses passageiros, mesmo para a Delta, a companhia aérea mais lucrativa do setor.
Ele listou os grandes nomes das viagens aéreas que desapareceram, desde a Pan Am até a TWA e a Hughes. Falando um dia antes de um pacote de resgate relatado de $500 milhões para a Spirit Airlines, que está lutando para sair da falência, Bastian disse que prevê uma mudança estrutural para as companhias aéreas nos próximos seis a doze meses, uma vez que as transportadoras que competem puramente por preços baixos — e que não retornaram seu custo de capital em anos — enfrentam as consequências do atual ambiente de combustíveis. “As transportadoras terão que se reorganizar para sobreviver,” disse ele.
A obsessão de Bastian é garantir que a Delta consiga absorver o próximo choque, qualquer que seja sua forma. Ele lembrou que muitas vezes descreve a companhia aérea em duas palavras: “diferenciada e durável,” e foi questionado sobre as semelhanças com o que Jamie Dimon chama de “balanço patrimonial de fortaleza” na gestão do JPMorgan. “Eu uso essa mesma linguagem, um balanço patrimonial de fortaleza,” disse Bastian, mas ele apontou que essa mentalidade existe em instituições financeiras há bastante tempo, enquanto “as companhias aéreas não são conhecidas por isso. Para mim, isso é meio que a última fronteira de mudança que a Delta precisa fazer.”
A base de dados que sustenta a cultura
O fato de que a Delta conquistou um grau de credibilidade entre sua força de trabalho que a maioria das instituições invejaria atualmente ainda surpreende seu CEO. A Delta acaba de entrar no top 10 da lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, alcançando o 9º lugar — seu sétimo ano consecutivo na lista e a única companhia aérea comercial a aparecer. As pesquisas da Great Place to Work mostraram que 88% dos funcionários da Delta dizem que é um ótimo lugar para trabalhar. A Delta também ocupa o 11º lugar na Fortune‘s Lista das Empresas Mais Admired do Mundo pelo 13º ano consecutivo — não apenas a melhor companhia aérea, mas competindo com as marcas mais admiradas do mundo em todos os setores.
Em conversa com Bush no palco do evento, Bastian fez uma pausa para enfatizar que a Delta não é apenas a maior e mais lucrativa companhia aérea do mundo, mas também a mais querida por seus clientes. Estar na lista Great Place to Work e na lista Mais Admirada diz a Bastian, disse ele, “que estamos progredindo em nossa missão.” Ao mesmo tempo, ele enfatizou que estar apenas na nona posição está abaixo de seus padrões. “Eu adoro isso, mas não estou — não estou feliz.”
Bastian também afirmou que está francamente surpreso que a Delta continue a ter uma classificação tão alta, dado o tumulto da era da COVID e pós-pandemia. Nos últimos cinco anos, ele observou, a Delta trouxe entre 30% e 40% de novos funcionários — um enorme teste cultural para uma empresa centenária. “Estou surpreendido — e impressionado — com nossa capacidade de continuar subindo nas classificações de um ótimo lugar para trabalhar, dado que tivemos uma grande influxo de novo talento.”
O pacto que construiu a cultura
A história de como a Delta conquistou essa lealdade começa não em uma sala de diretoria, mas em um tribunal de falências. Há vinte anos, como CFO da Delta, Bastian entrou no Distrito Sul de Nova York para entrar com pedido de proteção sob o Capítulo 11. “Eu estava com medo,” ele recorda na conversa com Bush. “A falência não é uma declaração de falha, a menos que você a utilize para seu propósito. Ela oferece às pessoas uma segunda chance.” Estando naquela sala cercado por credores e advogados, ele fez uma promessa particular: os trabalhadores que haviam se sacrificado através de cortes salariais, perda de benefícios e demissões receberiam os primeiros frutos de qualquer recuperação. Essa promessa se tornou o programa de compartilhamento de lucros da Delta, que hoje distribui cerca de 15% dos lucros da companhia aérea para os funcionários da linha de frente. Neste Dia dos Namorados, a Delta pagou $1,3 bilhões. “Pagamos mais em compartilhamento de lucros do que todas as outras companhias aéreas juntas,” contou ele a Bush.
O teste mais revelador daquele pacto ocorreu durante a COVID-19. Quando a pandemia praticamente eliminou a receita da companhia aérea da noite para o dia, Bastian disse a sua equipe de liderança que pretendia superar a crise sem demitir um único empregado. “Eles olharam para mim como se eu tivesse perdido a cabeça,” recordou ele. Mais de 50.000 trabalhadores acabaram se oferecendo para tirar licenças não remuneradas por até dois anos, reduzindo a folha de pagamento da Delta pela metade da noite para o dia. “Eles se sacrificaram juntos para tirar a companhia aérea não apenas da COVID, mas para passar pela COVID ainda mais forte,” disse Bastian à Fortune.
Isso alimentou diretamente a posição atual da companhia aérea, com a Delta prosperando além da era das “viagens de vingança”, o que ele concordou que definitivamente existia. Mas a Delta está vendo algo diferente, disse ele. “Era viagem de vingança inicialmente. Mas agora não é mais viagem de vingança. Agora se tornou mais uma decisão de estilo de vida.” Bastian afirmou que sua experiência mostra que as pessoas não estão tão interessadas em acumular bens, mas em experiências, e isso importará na era da IA. “Vivemos na economia da experiência.” Ele citou a taxa de natalidade em declínio como outro fator aqui. “Parte disso é o custo e tudo que você tem que fazer como pai de quatro filhos e avô de dois. Eu entendo isso. Mas, em outras coisas, as pessoas querem se investir de maneira diferente.”
Bastian observou que a Delta possui a demografia mais jovem da indústria aérea, o que é incomum para uma marca premium, e seu parceiro de longa data, American Express, está crescendo com a Geração Z e millennials também. “Os jovens querem obter o cartão Amex… Eles querem acumular milhas. Eles sonham em como podem logo obter status e como podem entrar naquela sala VIP.” Ele compartilhou que se identifica com isso porque ainda carrega seu primeiro cartão American Express, o clássico design verde de mais de 40 anos atrás, quando estava trabalhando na cidade de Nova York. “Eu ainda guardo aquele verde só por nostalgia. E isso era uma espécie de sinal de que, ok, agora sou um profissional.”
O aspecto emocional é o mais complexo
Por mais que fale sobre balanços e inteligência aumentada, Bastian sempre voltava, em ambas as conversas, ao mesmo ponto fundamental: a cultura é o único ativo competitivo verdadeiramente inimitável da Delta — e o programa da companhia em torno de um fundo de emergência de $1.000 é, em sua narrativa, tanto um produto da mentalidade de fortaleza quanto qualquer instrumento financeiro.
O programa de poupança emergencial consiste em $1.000 depositados em uma conta bancária pessoal para cada um dos 100.000 funcionários da Delta, condicionado à conclusão de um curso de alfabetização financeira e ao encontro com um conselheiro financeiro. Nasceu da mesma lógica que produziu o balanço patrimonial de fortaleza: a ideia de que uma força de trabalho financeiramente fragilizada não pode ser durável. “Se você vive de salário em salário e de repente tem $5.000 lá, você se sente mais preparado para ser sua melhor versão quando vem trabalhar,” Bastian disse à Fortune. Mais de 85% dos beneficiários nunca tocaram no principal, acrescentou, e muitos somaram a isso. O cálculo é simples: $1.000 vezes 100.000 funcionários totaliza $100 milhões — uma quantia que a Delta se comprometeu enquanto ainda se recuperava da pandemia. “[Isso foi] em um momento em que não realmente tínhamos esse tipo de dinheiro porque ainda estávamos nos recuperando da COVID. Mas achei que era muito importante.”
É um exemplo daquela mentalidade de durabilidade, que Bastian disse estar confiante de que a Delta manterá na era da IA. Ao ser questionado se os trabalhadores da Delta temem a tecnologia, Bastian disse que é muito possível. “Não sei se eles não têm,” afirmou ele, mas isso é uma questão maior do que apenas um setor ou uma tecnologia. “Você pergunta às pessoas qual é um dos maiores desafios que enfrentamos no mundo hoje: a falta de confiança, seja com o governo ou com a IA — quero dizer, os níveis de confiança são bastante baixos. Não posso fazer nada sobre o governo, mas posso ajudá-los a entender o que é a IA e o que não é em relação a eles.”
Ele também fez uma afirmação firme sobre uma questão que a IA não irá responder tão cedo: “Nunca vou embarcar em um avião sem dois pilotos da Delta nele comercialmente, e não acho que isso vai mudar tão cedo, mesmo sabendo que os computadores pilotam os aviões em grande parte hoje. As pessoas querem sentir que estão no controle e querem ver alguém que tenha controle sobre a experiência.”
